RSE et Économie Sociale et Solidaire : Entre héritages et exigences contemporaines

Introduction : la RSE, une évidence questionnée pour l’ESS

Face à la montée en puissance des cadres réglementaires et des attentes sociétales, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) s’impose progressivement comme norme de gestion et de gouvernance. Si l’on associe naturellement les entreprises dites « classiques » à ces démarches, la question du positionnement des structures de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS) – associations, coopératives, mutuelles, fondations, sociétés commerciales labellisées ESS – mérite une analyse différenciée et méthodique. Cette spécificité tient d’abord à leur raison d’être, souvent fondée sur la recherche d’impact social ou environnemental, et non sur la maximisation du profit. Il demeure toutefois un paradoxe : nombre d’acteurs ESS considèrent, parfois à tort, que leur démarche est « par nature » responsable. Nous observons que cette autopersuasion peut engendrer des angles morts méthodologiques, des insuffisances dans la structuration, ou un défaut de démonstration crédible de la performance globale (Source : CRESS, ESS France, Rapport INSEE « Panorama de l’ESS » 2023).

Clarifier les frontières : définitions, obligations et référentiels adaptés à l’ESS

L’ESS recouvre un ensemble de statuts régis par la loi du 31 juillet 2014 (France), mais les caractéristiques essentielles reposent sur la primauté de la personne sur le capital, la gouvernance démocratique et la lucrativité limitée. Afin de structurer leur démarche RSE, les structures ESS doivent répondre à plusieurs questions-clefs :

• Statut juridique : associations loi 1901, sociétés coopératives, mutuelles, fondations, sociétés commerciales assimilées ESS.
• Obligations réglementaires : certaines entités ESS sont soumises à des obligations déclaratives (par exemple le bilan d’impact social ou le rapport d’activité), mais la plupart ne relèvent pas du champ direct de la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF), sauf rare exceptions (taille, forme commerciale, subventions > 750 K€, etc.).
• Référentiels utilisés : peu d’obligations, mais de nombreuses recommandations. Les principales normes mobilisables incluent la norme ISO 26000 (lignes directrices, non certifiable) et, pour certaines structures, le label ESUS (Entreprise solidaire d’utilité sociale). On note l’utilisation croissante du Guide SD 21000 et, plus récemment, de l’Impact Score (MES, France Active), mais avec des approches fondamentalement volontaires et peu harmonisées.

Tableau synthétique : Articulation ESS, RSE et référentiels mobilisables

Type de structure ESS	Obligations RSE réglementaires	Référentiels courants	Spécificités du pilotage
Association loi 1901	Bilan d’impact social (volontaire ou exigé selon financements)Rapport moral et financier annuel	ISO 26000, SD 21000, Impact Score, ODD ONU	Gouvernance bénévole, ressources contraintes, forte hétérogénéité
Société coopérative (SCOP, SCIC)	DPEF si > 500 salariés (rare)Rapport d’activitéLabels: ESUS, Coop FR	ISO 26000, référentiel Coop FR	Gouvernance démocratique, partage des profits, pyramide inversée
Mutuelle, Fondation	Rapport d’activité, obligations sectorielles (Code mutualité, Code assurances)	ISO 26000, ODD, référentiels sectoriels	Encadrement réglementaire fort, missions d’intérêt général
Entreprise commerciale ESS (agrément ESUS…)	DPEF si > 500 salariésRapport d’activité ou impact social-ESUS	SASB, ISO 26000, Global Compact, SD 21000	Double impératif : rentabilité économique et impact

Gouvernance et pilotage RSE : spécificités des structures ESS

La question de la gouvernance occupe une place centrale dans la maturité des démarches RSE des acteurs ESS. Nous relevons cinq spécificités principales :

1. Gouvernance partagée et démocratique : le principe « une personne, une voix », la gestion collégiale ou la présence d’instances bénévoles modifient substantiellement la dynamique du pilotage RSE. La décision peut se complexifier dans ses arbitrages, imposant des outils de concertation et de restitution explicités (exemple : co-construction des plans d’action avec les parties prenantes internes et externes).
2. Pluralité des parties prenantes : sociétaires, salariés, bénévoles, usagers, collectivités territoriales et financeurs publics sont intégrés au modèle. Le pilotage RSE nécessite de cartographier, hiérarchiser et consulter ces acteurs de façon structurée (cf. ISO 26000 – chapitre « Identification et dialogue parties prenantes »).
3. Capacités de gestion souvent sous-dimensionnées : ressources humaines et financières limitées, dispersion géographique, faible formalisation documentaire. Les démarches d’amélioration continue doivent se fonder sur des outils simples, évolutifs et accessibles (tableaux de bord allégés, reporting par indicateurs clefs).
4. Ambivalence entre mission sociale et exigences de performance : la « valeur sociale ajoutée » n’exonère pas des obligations en matière de transparence, d’efficience de gestion, ou de proportionnalité des dépenses aux missions.
5. Articulation entre projet associatif, vision stratégique et reporting : à la différence de la stratégie purement économique, le projet associatif ou coopératif doit intégrer la RSE dans ses objectifs, ses processus et ses critères de succès à tous les niveaux (gouvernance, activités, ressources).

Démarches, outils et méthodes concrètes dédiés à la RSE ESS

L’application de la RSE dans le champ ESS repose le plus souvent sur une combinaison de référentiels volontaires, d’indicateurs personnalisés et de processus d’évaluation adaptés au contexte de chacun.

Structurer la démarche : les étapes clefs

• Formulation d’un diagnostic de maturité: analyse documentaire, recensement des pratiques existantes, identification des attentes réglementaires et des exigences des partenaires financiers ou institutionnels.
• Hiérarchisation des enjeux matériels : application adaptée du principe de matérialité (cf. GRI, approche GIN sur la double matérialité extra-financière) : quelles thématiques sont réellement significatives au regard du projet social et de la chaîne de valeur ?
• Construction des indicateurs de suivi : privilégiant une sélection limitée, robuste et compréhensible par les parties prenantes (exemple : taux d’inclusion sociale, part des achats responsables, empreinte carbone, taux de renouvellement des bénévoles, niveau de satisfaction des bénéficiaires).
• Formalisation du pilotage et de la gouvernance : désignation d’une instance (ex : comité RSE, comité d’éthique/impact), adoption de procédures de suivi, validation des politiques dans les organes de direction.
• Intégration dans l’amélioration continue : cycles réguliers d’évaluation et de mise à jour du reporting, retour d’expérience avec les parties prenantes, alimentation du plan stratégique ou du projet associatif.

Exemples d’indicateurs sélectionnés pour l’ESS

Enjeu RSE	Indicateur	Source/Usage
Inclusion sociale	% bénéficiaires sous critères d’inclusion (revenu, handicap…)Nombre de publics accompagnés/an	Reporting interne, financeurs publics
Empreinte environnementale	Consommation énergétique, volume de déchets triés ou recyclés	Bilan carbone, chartes fournisseurs responsables
Bénévolat et engagement	% renouvellement bénévolesNb d’heures effectuéesTaux de satisfaction	Rapport moral, dialogue parties prenantes
Gouvernance démocratique	Taux de participation AGNb de processus de consultation parties prenantesDiversité du Conseil	Compte-rendus, audits internes

Le choix et la définition de ces indicateurs doivent s’accompagner d’une méthodologie claire et documentée. Il est recommandé de privilégier des données vérifiables, d’assurer leur traçabilité et d’en faciliter l’appropriation par les instances de gouvernance.

Limites et risques d’approches déclaratives ou de survalorisation spontanée

Nous constatons, dans nos analyses de terrain, que de nombreuses structures ESS présentent leur existence même comme justification suffisante de leur engagement sociétal. Or, l’absence de structuration et de pilotage formalisé accroît certains risques :

• Remise en cause de la crédibilité externe : financeurs publics et privés durcissent leurs exigences de mesure d’impact, imposant une démonstration formelle et des données robustes (cf. appel à projets, financements européens ou subventions État).
• Inadéquation des outils en place : recours à des grilles d’autoévaluation sans fondement méthodologique, confusion entre communication institutionnelle et reporting extra-financier.
• Absence de pilotage dans le temps : nombre d’acteurs ESS se limitent à une formalisation annuelle décorrélée du pilotage stratégique, sans processus d’amélioration continue ni réexamen des enjeux matériels.
• Non-conformité potentielle : à mesure que la réglementation se précise (transpositions nationales de la CSRD à l’échelle européenne, nouvelles directives sur le reporting de durabilité), certaines entités ESS seront de plus en plus exposées à des obligations formelles de transparence, notamment si elles recourent à des financements européens ou développent des filiales commerciales importantes.

Penser l’avenir : vers une hybridation des référentiels et des pratiques

Le contexte réglementaire et normatif européen évolue rapidement : l’entrée en vigueur progressive de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) à compter de 2024, la généralisation des cadres type ESRS/GRI (European Sustainability Reporting Standards / Global Reporting Initiative) amèneront, à moyen terme, les structures ESS à renforcer leur méthode d’identification, de pilotage et d’évaluation de la responsabilité sociétale. Plusieurs leviers méritent d’être anticipés :

• Développer l’hybridation entre les référentiels généralistes (ISO 26000, SD 21000) et les outils spécialisés d’impact social (Impact Score, Social Value International, MES France Active).
• Structurer les processus de dialogue, de gouvernance et d’amélioration continue pour répondre à la fois aux exigences des financeurs, à la stratégie sociale ou environnementale et à la pérennité de l’organisation.
• Former les instances dirigeantes et les salariés/bénévoles à une culture du pilotage par la preuve, basée sur la traçabilité et la sélection rigoureuse des indicateurs.
• Adapter la cartographie des risques et opportunités RSE, compte tenu des effets potentiels de la conjoncture : évolution du cadre fiscal, dépendance aux subventions, tensions sur les ressources humaines bénévoles, pressions concurrentielles.

L’exigence de crédibilité, la robustesse des démarches, et la clarté des processus deviennent ainsi, plus que jamais, des facteurs structurants pour l’attractivité et la légitimité des organisations ESS. Pour approfondir : ESS France, ISO 26000, France Active – Impact Score, Ministère de l’Économie – ESS.